孫子における客観視。

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    兵法書「孫子」には、「リーダー像かくあるべき」という指南書のように思われる記述があります。

    それは、リーダーを批評する存在についても言えることで、相身互いということです。
    一方的な批判や弾劾の材料などではなく、組織論として「目的と結果への到達」に至る原理原則を説いているにすぎません。

    マネジメントする側とされる側として隔たりを設けるのは「意識」

    認知バイアスや消費者心理と呼ばれるものを含む大衆心理。

    これはほぼ全ての人類が生まれながらに持つもの。

    あの白洲次郎さんでさえ、葛藤があったのでは無いかと思われる記述がある。

    そこに気付くか否か。

    否か…というと、僕の考える「田舎者」というのはすなわち「井の中の蛙に相当する者」で「井中者」

    出身地や居住地ではなく、獲得する情報の量と解析能力の問題。

    まあ、それで言ったら僕も専門外のことについては知らないことが多いので井の中の蛙。

    リーダーは参謀であり将軍であることを要求されるが故、できなければならないが、まずは正しい知識が大事。

    過去の僕には、勤めた企業と浅草という地以外の知識が無かった。

    帰郷以来20年、人を見る機会に恵まれ、多くのことを学ばせていただき、本当に有難いと感じています。

    あのまま浅草で過ごしていたら、積み重ねていく努力だけはできていたろうけど、そこでしか得られる知識しかなく、順風満帆なまま「井の中の蛙」で終わっていたことは、今現在において明らかになっています。

    帰郷以来、なんでこんな?と思うことが多過ぎて、メンタルは少しずつ鍛えられてきましたが、まあ、あまり正常な環境では無いのが常だと考えれば、環境の状態に納得も行きます。

    そこで多くの成功者を鑑み、辿り着いたこと。

    そこが重要だったんだと思います。

    マネジメントは、他人じゃなく、自分に対して行うもの。

    他人には能力の限界があるということ。

    他人は変えられないが自分は変えられる。

    他人に成長を求めても意味がない。

    何故なら、それは本人の意思だから。僕は僕でしかない。

    そういうこと。

    では、以下、転送記事です。
    転送されたメッセージ:

    差出人: 株式会社識学 吉富 <mark@shikigaku.com>
    日時: 2019年9月27日 11:45:17 JST
    宛先: 
    件名: 「次、なにをしたら良いですか?」という自分の判断で仕事ができない部下について。|株式会社識学
    返信先: mark@shikigaku.com

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    今後、弊社からメールの配信停止を希望される方は、お手数ですが文末よりお手続き願います。

    安部様

    こんにちは、識学のマーケティング担当 吉富です。

    今回は、「次、なにをしたら良いですか?」という自分の判断で仕事ができない部下に対して、リーダーがどう向き合うべきかなのか、について考えていきます。

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    ***

    ■「次、何をすればいいですか?」と言う、指示待ちの部下。

    このような指示待ちの部下を抱えたりしていませんか。


    〇〇をやってください、と上司は指示を出しているにもかかわらず、手が止まり
    「次は何をすればいいですか?」
    と聞いてくる部下。

    その指示された業務が終わったら、「次にやることはありますか?」
    といちいち指示を仰ごうとする部下。

    「少しは自分で考えて。」
    とリーダーであれば、思うことでしょう。
    皆様はこのような部下に対し、どのようなマネジメントをされているでしょうか。


    リーダー自身も自身の仕事がありますので、そのキャパシティが限界の時に、部下が1つひとつ細かく指示出しを求めてきたら堪らないですよね。


    でも実はこれ、部下が悪いんじゃないんです。

    その理由を解説していきます。


    ■環境や上司の言動が、指示待ちの部下を生む。
    これの主な原因は大きく2つです。

    ‐綮覆与えた仕事の指示が、部下の能力に適正ではない。

    上司目線であれば、これだけ言えばわかるだろうと思うこともあるかもしれません。
    しかし、部下は知識や経験が少ないので、部下目線では、わからないことも多々あります。

    つまり、部下の能力を加味せず、上司目線でタスクを振っている場合には、部下は何をすればよいのかわからなくなってしまいます。

    極端な話、
    社会人1年目の社員に月1000万稼いでこいと言っても部下は、何をすればよいのかわからず、立ち止まってしまうこともあります。

    そして、
    「次、何をしたら良いですか?」
    という発言が生まれてきます。


    過去のこれまでの経験で、細かい指示を出されてきた。
    2つ目は、過去の経験によるものです。
    今の上司ではなく、過去の上司がその人に対して、事細かに指示を出していたことによって、指示待ちの部下が生まれてしまったのです。

    あるいは部下が何か自分の判断で仕事をしようとしたときに「今は自分の言うことを聞いておけ」と部下の判断を押さえつけているケースも、指示待ち部下を生み出す原因になりえます。


     ↓△い困譴砲擦茵部下が悪いのではなく、環境や上司の言動によるものです。
    上司が忙しくなると「お前は指示がなければ何もできないのか」と問う場面を目にしますが、それはお門違いです。


    ■部下の指示待ち癖をなくし、自走させるためのマネジメント術
    では、どうすれば、指示待ちの癖をなくし、自ら行動してくれるのでしょうか。
    上記の ↓△梁弍策を考えていきます。

    ‐綮覆与えた仕事の指示が、部下の能力に適正ではない場合

    この場合は、まず結果(目標)を明確に設定します。
    メルマガで何回かお伝えしてきましたが、結果を明確にすることが大事です。

    上司目線で結果が明確だと思っていても、部下の能力によっては、部下が明確と認識することができません。

    逆に言うと、当たり前ですが、部下にとって明確であれば、部下は迷いなく行動していくことが出来ます。
    「何をしたらいいですか?」という発言は減っていきそうですよね。


    ですので、まず月1000万という本来の目標設定をした後で、部下が迷わないような小目標を設定してあげるのです。

    中堅社員であれば、月の案件化数を5本、新入社員であれば、アポ70件というように、その人にあった目標設定をしてあげることが大事になります。

    繰り返しになりますが、目標が明確であれば、部下が自ら行動していくことが出来るのです。

    過去のこれまでの経験で、細かい指示を出されてきた部下に対して。
    これは部下に、上司の指示なしで自ら考えて行動する、という経験を重ねてもらうしかありません。

    そのために上司ができるのは、求める結果や目標を明確に示したうえで、プロセスに口を出さず、「結果のみ」の評価を繰り返すことです。

    部下にとって明確な目標を設定していることを前提に、結果のみの評価を繰り返すことで、自然と良い結果を出すために自ら仕事のやり方を工夫するようになり、指示待ち癖から脱け出していきます。


    ■まとめ
    上述しましたが、「指示待ちの部下」である原因は、部下ではありません。
    環境や上司の言動によるものです。

    世の中のすべての人がデキる人ではなく、当然、組織にもデキない人はいます。

    その中でデキない人からデキる人に成長させていくことがマネジメントです。
    「お前は指示がなければ何もできないのか」と問うのではなく、上司自らの行動を変えていきましょう。


    ***

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    ぜひ、一度足を運んでいただき、マネジメントのご参考になれば幸いです。
    皆様のお申込み、お待ちしております。
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    発行元 株式会社識学
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